Egy japán chipgyártó cég (Disco) 100 dollárt kér a munkatársaktól, ha a tárgyalót használják. A vállalatnál minden be van árazva, és 5000 munkatárs vesz részt a menedzsment évek óta tartó kísérletében.

Könnyű abba a hibába esni, hogy a team egyeztetése letérjen a szervező által tervezett forgatókönyvtől, és csapongó szócséplésbe torkolljon.  Számtalan módszert kidolgoztak már a hatékonyság érdekében, de ez a fizetős módszer számomra radikális és rendhagyó, igaz, a japán cég egyik vezetője eredményesnek ítélte a fizetős tárgyalóhasználatot. Szerinte ezáltal a kollégák közös érdekévé vált, hogy már nem tartanak haszontalan értekezleteket.

A Bloomberg cikke szerint azonban a vállalat továbblépett a megbeszélések optimalizálásánál, ugyanis minden be van árazva a cégnél az íróasztaloktól a számítógépeken át az esernyőkig. A munkatársak 1 fős startupként működnek, naponta licitálnak a legjobb elképzelésekért, feladatokért, az általuk alkotott csoportok számláznak egymásnak a munkáért. A kifizetéseket a cég saját, virtuális valutájában rendezik. Az egyenleget pedig év végén jenben megkapják a csoportok.

A módszer kitalálója Toshio Naito, aki már 2011-ben kidolgozta a módszerét, és azóta ő is eszerint dolgozik. A filozófiája szerint a módszere hozzásegíti a munkavállalókat ahhoz, hogy szabadabban végezzék a munkájukat, nem pedig utasítások alapján működjenek.

A módszer bevált, működik, a gazdasági mutatók szerint egyértelműen, ugyanis a cég nyeresége a bevezetése óta 10%-al nőtt. A munkavállalók fizetése is gyakorlatilag kétszerese az ország átlagnak, köszönhetően a bónuszoknak, és a japán kormány is elismerte, mint ideális munkahelyet.

 

Ekkora sikerek után miért nem vették át más cégek is ezt a működési rendszert, miért nem terjedt el ország, világszerte? Miért nem tudunk arról, hogy más cégeknél is bevezették volna ezt a működési modellt?

 

A bevezetés és működés nem ment egyszerűen: egyrészt a mérnökök arra panaszkodtak, hogy nem tudnak kizárólagosan a munkájukra, kutatásaikra koncentrálni. A többiek szerint is óriási a nyomás rajtuk a bónuszok megszerzéséért.

Egyesek szerint egy olyan munkakörnyezetet tartanak fenn, amelyben a dolgozókon nagyobb a nyomás,

mint az elért megtérülés.

A kutatók szerint azonban a negyedéves eredmények könyörtelen hajszolása ösztönözheti a rövidtávú gondolkodást, bár a módszer ennek ellenére sem terjed, és a kitalálója szerint is 5 év kellett, amíg a munkavállalók alkalmazkodni tudtak az új gondolkodásmódhoz, az USA-ban dolgozó munkatársaik pedig nem is tudták teljes egészében átvenni. Elképesztően nagy vállalati kultúraváltás kell a bevezetéséhez és fenntartásához.

Az egész rendszer központjában a prémiumrendszer áll, sőt, a munkacsoportok versenyeznek az álombónuszért, melyet negyedévente lehet elérni, és a nagyságrendjéről azt mondják, hogy futna belőle egy külföldi autóra (Japánban vagyunk). Tehát a tétek valóban vannak annyira vonzóak, hogy az egyéni és csapatok teljesítményét ösztönözze. Fontos tény még a dolgozói szabadságról, hogy a csapattagok, ha nem elégedettek a vezetőikkel csatlakozhatnak a számukra megfelelőbbnek tűnő teamekhez.

Az értékesítő csapatok fizetnek a munkásoknak az előállított termékekért, a munkások fizetnek a mérnököknek a tervezésért. Amikor eladás történik, akkor a bevétel szétfut az egész szervezetben beleértve akár a HR-t, IT-t.  Egy érdekes példa a működésről, amikor az újságírónak elmondja a sajtós, hogy most például én fizetem a tárgyalót, hogy beszélhess többek között a módszer kidolgozójával, azonban amikor ez a cikk megjelenik, Naito fog nekem fizetni a kapott nyilvánosságért.

 

A rendszer magában hordoz egy büntetőrendszert, amely bünteti a felesleges felhalmozást, a késői munkavégzést. Ez a rendszer összhangban áll a Japán kormány 2015. évben meghirdetett törekvésével, hogy javítsa a magánélet arányát a munkaórák és túlórák ellenében. A kollégák megfizethetik egymást, amikor például váratlanul szabadidőre van szükségük, a kollégájuk elvégezheti helyettük a feladatukat.

A kollégák egy nagy előadóteremben meghallgathatják bármelyik kolléga prezentációját, melyben ismerteti megvalósításra váró ötleteit, javaslatait, majd a többi kolléga ajánlatot tehet az erre a célra készült appon.

 

Ami hihetetlen, hogy az egész módszert egy videójáték a Final Fantasy or Dragon Quest inspirálta, és a kiinduló cél az volt, hogy felélessze a versenyszellemet.

 

A módszer eredményei bámulatosak… bevezetnénk? Megéri ekkora nyomás alatt dolgozni nap-mint-nap? Mi lehet az oka, hogy nem terjedt el ez a munkaszervezési modell?